UNE EXCELLENTE GOUVERNANCE MÈNE À D’EXCELLENTS RÉSULTATS

Daryl C. Wilson, FCA, a été nommé Vérificateur général du Nouveau-Brunswick en 1997. Il a siégé au Conseil et au Bureau de l’Institut canadien des comptables agréés et a présidé le Conseil sur la comptabilité dans le secteur public de l’ICCA, de 2002 à 2004. Membre actif de la CCAF-CFVI, il siège au Groupe consultatif sur les programmes, pour le programme de publication de l’information sur la performance. Le 6 juin 2005, à Saint Jean au Nouveau-Brunswick, lors de la Conférence nationale sur le leadership dans les soins de santé, Daryl a fait un exposé sur la question de gouvernance. L’Association canadienne des soins de santé était l’un des commanditaires de la conférence. En 2004-2005, la CCAF-CFVI — dans le cadre d’un projet conjoint avec l’ACS — a réalisé un processus de consultation et publié le rapport de recherche intitulé : L’excellence dans le système de santé du Canada. Principes guidant la gouverne, la gestion, la reddition de comptes et le partage des responsabilités.

À la suite de la conférence, Michael Eastman, directeur général de la CCAF-CFVI, a interviewé Daryl à propos de son avis sur la notion de gouvernance.

Michael : Michael : D’abord, quelle était la thématique particulière de votre exposé à la conférence sur les soins de santé?

Daryl : Et bien, comme vous le savez d’après le travail de la CCAF-FCVI avec l’Association canadienne des soins de santé, une bonne gouvernance est particulièrement importante – et particulièrement difficile – dans le secteur des soins de santé, où l’on retrouve un réseau très complexe d’intérêts en jeu. Dans mon ’ai présenté cinq conditions qui, selon mon expérience, doivent être remplies pour que le Conseil d’administration d’un organisme puisse faire preuve d’une excellente gouvernance et concourir à l’atteinte de résultats souhaitables.

Michael : Votre premier critère indique qu’un organisme doit avoir un mandat clair et des attentes stimulantes en matière de performance déterminées par le gouvernement.

Daryl : Tout organisme devrait savoir ce qu’on attend de lui, compte tenu des ressources disponibles. Les attentes de performance devraient comprendre le rendement financier et non financier et elles devraient être nettement comprises et acceptées, tant par le gouvernement que par l’organisme.

Cette information devient ensuite le point de départ du plan stratégique de l’organisme, en plus de constituer les renseignements de base sur lesquels reposent l’amélioration de la performance et le dialogue continu entre le Conseil et les gestionnaires.

Michael : Votre point suivant concerne la question d’aptitude des personnes siégeant au Conseil.

Daryl : Les membres des Conseils doivent être des penseurs autonomes qui ne craignent pas de poser des questions épineuses et de critiquer au moment opportun. Idéalement, ils devraient posséder une expérience aussi vaste, voire plus étendue, que le PDG. Qui plus est, leur expérience doit montrer qu’ils sont capables d’aider à produire des résultats. À ce niveau, le manque d’expérience n’est pas à tolérer.

Mon troisième critère pour une gouvernance excellente énonce que les rôles de la direction, du Conseil et du gouvernement devraient être définis avec précision. À mon avis, le rôle du Conseil devrait consister à remettre en question les recommandations de la direction. Il devrait s’assurer que la direction utilise un processus décisionnel rigoureux, et qu’elle s’appuie sur des renseignements dignes de foi. En outre, le Conseil devrait évaluer le PDG, une démarche très usitée dans le cadre d’une gouvernance excellente, mais pas toujours adoptée dans le secteur des soins de santé. Ce rôle risque de créer certaines tensions entre le Conseil et la direction, mais une tension légère et conciliante est une bonne chose. Par ailleurs, le Conseil devrait périodiquement critiquer sa propre performance.

Michael : Dans notre travail avec l’ACS, nous en sommes arrivés à la même conclusion – les rôles et responsabilités sont d’importance capitale. ’ailleurs, plusieurs des onze principes énoncés dans notre rapport conjoint portaient sur les rôles et responsabilités. Nous avons dit que les partenaires du système de santé doivent bien saisir leurs rôles et responsabilités et que les dispositions et méthodes de gouvernance et de gestion nécessaires doivent être en place pour que chacun puisse s’acquitter de ses fonctions. Nous avons dit que les conditions selon lesquelles un quelconque partenaire peut dicter l’orientation à un autre partenaire du système doivent être bien comprises par toutes les parties, avec des mécanismes explicites et compris de tous pour dicter l’orientation. Nous avons également dit que les partenaires du système de santé doivent élaborer des conditions et des critères régissant clairement leurs droits et responsabilités respectifs.

Daryl : Bien sûr, il serait souhaitable que ces principes soient respectés dans toute autre relation semblable, mais ils revêtent une importance particulière dans le secteur des soins de santé, au sein duquel les enjeux sont de taille et l’environnement est si complexe.

Michael : Michael : Votre quatrième point traite de planification stratégique.

Daryl : Je suis un grand défenseur de la valeur d’un plan stratégique qui détermine la mission, les buts, les objectifs et les mesures de la performance. Le Conseil a un rôle à jouer dans le processus de planification stratégique, pour s’assurer que les éléments du plan concordent avec le mandat et les attentes du gouvernement. Le Conseil devrait contester le choix des objectifs, des mesures et des buts. De toute évidence, pour y arriver le Conseil doit se doter de personnes compétentes et bien comprendre son rôle.

Michael : Cela nous ramène encore à notre travail avec l’ACS. Nous avons dit que les procédures adoptées pour l’approbation des plans et des budgets doivent être claires et doivent respecter les intérêts légitimes de chacune des parties. Votre point souligne le rôle du Conseil dans ce processus quand il s’agit de garantir la conformité aux intérêts du gouvernement.

Daryl : Mon dernier point porte sur la nécessité ’information robuste sur la performance, comme vous pouvez vous y attendre d’un vérificateur général et membre de la CCAF-FCVI. L’information présentée doit se rapporter au plan stratégique et traiter tant du rendement financier que non financier. À mon avis, il faut présenter l’information financière et de gestion. L’information financière doit cibler les mesures primordiales et l’information de gestion doit fournir un aperçu équilibré des résultats positifs et négatifs. Dans l’information de gestion, la communication des résultats et leur comparaison aux objectifs et aux buts encouragent résolument l’organisme à demeurer sur la bonne voie et à réussir. Le Conseil devrait avoir un rôle dans la révision et l’approbation des rapports de gestion.

Michael : Daryl, au nom de nos membres, permettez-moi de vous remercier de nous avoir parlé au sujet de votre exposé à la Conférence nationale sur le leadership dans les soins de santé. Votre exposé est un excellent exemple de la valeur que nos membres peuvent ajouter au secteur des soins de santé.

Le texte de l’exposé de Daryl Wilson à la Conférence nationale sur le leadership dans les soins de santé est disponible sur le site Web de l’ACS à l’adresse : www.cha.ca.

Au début de l'été 2003, la CCAF-FCVI et l’ACS ont établi un partenariat stratégique dans le but d’élaborer un ensemble holistique de principes visant l’efficacité du système de santé et la reddition de comptes. Les deux organismes estimaient que le système de santé serait plus efficace et responsable si ses principales parties prenantes – les gouvernements, les instances gouvernantes, les gestionnaires, les fournisseurs de soins et les autres parties concernées – comprenaient, adoptaient et utilisaient un ensemble commun de principes primordiaux pour guider leurs actions et leurs interactions.

Le document conjoint qui en a émané : L’excellence dans le système de santé du Canada. Principes guidant la gouverne, la gestion, la reddition de comptes et le partage des responsabilités, a regroupé le savoir-faire de la CCAF-FCVI en matière de gouvernance, de gestion de la performance et les notions et pratiques en reddition de compte, aux connaissances et à la compétence de l’ACS quant aux enjeux et aux intérêts du système de santé. Le groupe de travail sur l’efficacité des systèmes de santé de l’ACS, ainsi que les instances gouvernantes de l’ACS et de la CCAF-FCVI ont fourni des conseils stratégiques lors de cette initiative. Les organisations membres de l’ACS et de la CCAF-FCVI, et des personnes venant d’établissements et d’organismes de santé partout au Canada ont été d’un apport précieux pendant le processus de consultation. Les membres peuvent consulter le rapport, au lien du Centre de ressources pour membres, sur le site Web de la CCAF-FCVI : www.ccaf-fcvi.com.

Les étapes suivantes consistent à élargir, à d’autres parties prenantes, le dialogue sur ces principes, afin de se pencher sur ce qu’ils signifient dans une province ou un territoire, une région sanitaire, un établissement et un organisme de santé, en vue d’encourager les efforts appuyant la mise en œuvre de ces principes. Cette démarche nécessitera la coopération de tous les intéressés – la volonté de se parler et d’écouter ce que les autres estiment important, la disposition à tenir compte d’autres perspectives, et l’engagement à agir.

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